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Bruce Tuckman (1965) descrisse le fasi di sviluppo di un gruppo: forming, storming, norming, performing (e, più tardi, adjourning). Durante queste fasi, le persone in un team di lavoro tendono a sviluppare comportamenti che vanno oltre ciò che è descritto nei contratti o nei diagrammi organizzativi, adattandosi a ciò che, in quel particolare momento, il gruppo richiede per funzionare.

Questa dinamica è ben nota nella psicologia dei gruppi e può essere osservata trasversalmente in team di ogni tipo. Tuttavia, nel contesto IT assume una rilevanza ancora più marcata, a causa della complessità dei progetti, della varietà delle professionalità coinvolte e dell’elevato livello di interdipendenza tra i membri del team.

La caratteristica principale di questi ruoli è che non vengono assegnati, ma sono assunti spontaneamente dalle persone, sulla base di un mix tra caratteristiche individuali e bisogni del gruppo. Inoltre, al cambiare del gruppo, del contesto e delle sue dinamiche – e quindi dei suoi bisogni – cambieranno anche i ruoli richiesti e assunti dai membri. Si tratta, quindi, di un equilibrio dinamico: se manca qualcuno che coordina, chiarisce, connette, decide, media o solleva dubbi, qualcun altro si adatterà e lo farà.

Ecco alcuni esempi di comportamenti che possono emergere spontaneamente in un team:

• Il chiarificatore – Aiuta a decodificare discussioni complesse, sintetizza, distingue l’essenziale dal secondario. Spesso emerge quando il gruppo si perde nei dettagli o perde il filo.
• L’orientatore – Tiene il gruppo ancorato agli obiettivi di medio-lungo termine. È la voce che chiede: “Perché lo stiamo facendo?”, quando il team è troppo immerso nell’operatività.
• Il moderatore emotivo – Coglie segnali di fatica, stress o tensione latente. Aiuta a creare spazi di decompressione o confronto. Non guida il gruppo, ma contribuisce a mantenerlo sano.
• Il propulsore – Spinge all’azione quando l’analisi rischia di diventare paralisi. È prezioso quando servono decisioni rapide o sblocchi operativi.
• Il critico costruttivo – Non si accontenta della prima soluzione. Fa domande scomode, ma necessarie. Aiuta a evitare l’autocompiacimento, purché non diventi cinico o oppositivo a prescindere.
• L’adattatore – Cambia forma e funzione in base alle esigenze. Colma i vuoti operativi. È trasversale e fondamentale nei contesti dinamici e nei momenti critici.
• Il custode del metodo – Non è rigido, ma tiene alta l’attenzione su coerenza, tempi e modalità condivise. Aiuta a non disperdersi, soprattutto nei gruppi molto creativi o reattivi.

Comprendere e valorizzare questi ruoli informali è importante perché aiuta a rendere visibili le dinamiche implicite che fanno funzionare (o bloccare) un team. Inoltre, permette di evitare sovraccarichi invisibili, ad esempio quando una persona si trova sempre a “fare da ponte”, “risolvere conflitti” o “tirare avanti il gruppo” senza che questo venga riconosciuto.

Per questo è fondamentale promuovere consapevolezza collettiva, anche attraverso retrospettive o momenti di feedback, e sostenere l’evoluzione del team, riconoscendo che i ruoli possono (e devono) ruotare.

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Bruce Tuckman (1965) described the stages of group development as: forming, storming, norming, performing (and later, adjourning). Throughout these phases, people in a work team tend to develop behaviors that go beyond what is written in contracts or organizational charts, adapting to what the group needs at that particular moment in order to function effectively.

This dynamic is well known in group psychology and can be observed across all types of teams. However, in the IT context, it takes on even greater significance due to the complexity of projects, the diversity of professional roles involved, and the high level of interdependence among team members.

The key characteristic of these roles is that they are not assigned, but rather spontaneously assumed by individuals, based on a mix of personal traits and the needs of the group. Moreover, as the group, its context, and its dynamics evolve – and thus its needs – the roles that are required and adopted will also change. It's a matter of balance: if someone is missing who can coordinate, clarify, connect, decide, mediate, or raise concerns, someone else will step in and do it.

Here are a few examples of behaviors that can emerge in a team:

• The Clarifier – Helps decode complex discussions, synthesizes, and distinguishes what’s essential from what’s secondary. Often steps in when the group gets tangled in details or loses the thread.
• The Orienter – Keeps the team anchored to medium- and long-term goals. This is the voice that asks, “Why are we doing this?” when the team is too deep in day-to-day tasks.
• The Emotional Moderator – Picks up on signs of fatigue, stress, or latent tension. Helps create moments for decompression or open conversation. Doesn’t lead the team, but helps keep it healthy.
• The Driver – Pushes the group to act when analysis risks becoming paralysis. Crucial when quick decisions or unblockers are needed.
• The Constructive Critic – Doesn’t settle for the first solution. Asks uncomfortable but necessary questions. Helps avoid complacency—as long as it doesn’t turn into cynicism or habitual opposition.
• The Adaptor – Changes form and function based on what’s needed. Fills operational gaps. Cross-functional and essential in dynamic contexts or during critical moments.
• The Method Keeper – Not rigid, but keeps attention on consistency, timing, and shared practices. Helps prevent the team from losing focus, especially in very creative or reactive groups.

Understanding and valuing these informal roles is important because it makes visible the implicit dynamics that make a team work (or stall). It also helps prevent invisible overloads—for example, when someone is always “bridging gaps,” “resolving conflicts,” or “carrying the team forward” without recognition.

This is why it’s essential to foster collective awareness, through retrospectives or feedback sessions, and to support the team’s evolution, recognizing that roles can—and should—rotate.